A organização é um sistema de papéis, porque requer sequências de comportamentos adequados a ela. A cultura organizacional é o modo de vida como a instituição desenvolve as ações e reações de seus participantes – aí se enquadram os diretores, gerentes, chefes, docentes, funcionários em geral, alunos, pais de alunos e a comunidade -, e onde repousa um complexo conjunto de crenças, normas, atitudes, valores, tradições e hábitos. São formas de relacionamentos sociais. O tipo de relacionamento entre os membros da organização pode fortalecer – ou não – a sua cultura. Os elementos que dão o tom da cultura organizacional é que define a missão da instituição.

            A cultura organizacional não é estática, e sofre alterações ao longo do tempo, dependendo das condições e pessoas, tanto do lado interno como externo. Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional se parece com um iceberg porque mostra apenas alguns de seus aspectos, os chamados formais e abertos, enquanto os outros, embora menos visíveis e de difícil percepção, formam a sua maior parte, sustentando e direcionando o rumo da organização.

            Uma cultura organizacional forte pode ditar mudanças, e até os comportamentos mais conservadores e tradicionais da instituição são capazes de sofrer alterações. Porém, a alteração de comportamento exige vontade. Vontade dos gestores de modernizar, instituir evoluções tecnológicas, crescer no mercado, ser sinônimos de qualidade. As mudanças ambientais que o mundo globalizado vem exigindo das instituições têm causado resistências bastante acentuadas, pois afetam diretamente as pessoas que ali trabalham. Porém, essas mudanças não podem ser ignoradas, e cabe aos gestores conduzir esse processo, que exige novas posturas e novos perfis de profissionais. É um processo lento, mas necessário para o progresso e a sustentação no mercado.

            Consideramos esse fenômeno da cultura organizacional de extrema importância, pois influencia diretamente todas as atividades da empresa e, claro, a questão da inadimplência. Algumas falas e comportamentos podem direcionar o cliente a adiar ou até a não pagar a escola, conforme o exemplo a seguir:

            ‘’Sempre que eu vou falar com o sócio do colégio, ele me libera da multa’’.

            Esse comportamento existe porque o ‘’sócio do colégio’’ não tem tempo ou nem mesmo dispõe de elementos para negociar de forma mais favorável com o seu cliente/aluno. Então abre mão de alguns elementos importantes para a instituição e cria a cultura do tipo:

            ‘’Só falando com o sócio do colégio é que resolve’’. Ou seja, ignoram-se os procedimentos usuais e a função do cobrador.

            Resultado: O cliente vai criando o hábito de atrasar, pois sabe que no final, o ‘’sócio do colégio’’ irá liberar. Aí, na próxima visita do cliente/aluno à escola, para resolver este tipo de problema, ele já nem procura mais o Departamento de Cobrança. Vai direto ao ‘’sócio do colégio’’.

            Consequência: Aumento da inadimplência escolar.

            Os diretores e gerentes das instituições só devem se envolver no processo de negociação de dívidas em última instância, quando for realmente uma situação extrema. Devem deixar que o Departamento de Cobrança ou uma empresa terceirizada resolva isso, pois tem a qualificação técnica específica e adequada, além de tempo para essa atividade, até porque foram contratados para isso mesmo.

            Não estamos querendo dizer que os dirigentes não devam se envolver nas atividades da instituição; pelo contrário, defendemos que os gestores devem estar presentes em todas as situações, mas não precisam participar do processo operacional de algumas atividades. Na pior das hipóteses, deixe que o cobrador vá até o sócio do colégio para expor as alternativas mais adequadas.

Fonte: Inadimplência no Setor da Educação/Jackson Teixeira/Editora Hoper.